La successione imprenditoriale rappresenta uno dei momenti più critici della vita di un’impresa e la scelta degli strumenti giuridici, finanziari e fiscali per pianificare al meglio il passaggio generazionale costituisce spesso la chiave dello sviluppo delle aziende di famiglia. A questo proposito, Il Sole 24 ORE oranizza anche a Pisa un seminario di approfondimento volto a esplorare gli strumenti più idonei a coniugare il consolidamento dell’impresa con le dinamiche familiari e successorie in una prospettiva di crescita.
Nel corso dell'incontro, gli Esperti Sole guideranno i partecipanti nell’esame degli strumenti per pianificare e gestire al meglio il passaggio generazionale e proveranno a fornire alcune risposte ai quesiti più delicati della platea. Chiuderà l'appuntamento una testimonianza aziendale sulla trasmissione dei saperi, dei poteri e dei ruoli nel processo di transizione imprenditoriale fra generazioni. Quando si parla di azienda la si definisce spesso in termini di struttura societaria, organizzazione, assetto patrimoniale, modello imprenditoriale-manageriale.
Ci si dimentica, altrettanto spesso, che dietro l'istituto impresa ci sono delle persone: uomini e donne con le loro emozioni, i loro modi di relazionarsi agli altri, di vivere la competizione e il rapporto con l'autorità. Nelle caselline dell'organigramma che definisce l'organizzazione aziendale, oltre ai ruoli professionali e alle aspettative ad essi legate, ci sono competenze, attitudini, motivazioni di singole persone che devono vivere in un sistema di relazioni delicate e complesse. Questa specificazione ha un senso rispetto al modo in cui può essere concepita la riorganizzazione aziendale, familiare e patrimoniale in sede di passaggio generazionale.
Quando un figlio o una figlia fanno il loro ingresso nell’azienda di famiglia, due mondi molto diversi, sino a quel momento distinti, si sovrappongono. La coabitazione di due generazioni – specie se una delle stesse è quella del fondatore - può dare adito a squilibri, conflitti, incomprensioni. L'imprenditore di prima generazione è spesso una persona carismatica che ha gestito gli affari sulla base di una logica informale e improvvisata, forte del suo intuito, della voglia di rischiare, delle sue capacità.
I successori sono cresciuti in realtà storico-sociali ed economiche diverse: hanno studiato, specializzandosi intorno a complicate strategie di organizzazione, marketing o vendita; talvolta hanno fatto esperienza in qualche grande azienda e si ritrovano a dover subentrare in un contesto profondamente diverso da quello sperimentato sui libri o durante gli stage. È su questo campo che si scontrano la logica della pratica e della operatività con quella della teoria e della competenza di programmazione strategica.
Ed è qui che si fanno più feriti: da una parte il fondatore, le cui scelte e la cui identità vengono continuamente messe in discussione; dall'altra i giovani che faticano a trovare uno spazio di azione e si sentono squalificati nelle loro competenze teoriche. Certo, non è affatto facile essere all'altezza di un padre che ha costruito un impero dal nulla. Inoltre, nella stragrande maggioranza delle family business l’imprenditore è al contempo proprietario, leader, manager e genitore. Ciò costituisce un aspetto particolarmente delicato, poiché sovente i genitori non sono in condizione di esprimere valutazioni corrette in merito alle doti imprenditoriali dei figli.
E’ dunque frequente che la via prescelta dal genitore-imprenditore sia l’inserimento del figlio in azienda a prescindere dalle effettive necessità aziendali e capacità evidenziate dallo stesso…“per ora ci sono anch’io, poi si vedrà…”. L’atteggiamento difetta, tuttavia, di lungimiranza. Al di là dell'aspetto economico-fiscale e dell'opportunità degli atti giuridici connessi alla successione, è auspicabile una pianificazione che si sviluppi lungo tre binari ben distinti: aziendale, familiare e patrimoniale.
Ciò significa esplicitare le logiche di funzionamento del sistema azienda sulla base di regole chiare e definite rispetto: alla cultura, ai valori e alle credenze di fondo, spesso inespresse, su cui si basa la politica dell'impresa; alla regolamentazione dell’ingresso e del trattamento dei familiari in azienda; agli obiettivi che l'azienda intende perseguire e alle strategie da utilizzare a tal fine; alla definizione e rispetto di ruoli e responsabilità; alla educazione ad una comunicazione strategica, organizzata e formalizzata tra i familiari e verso l’esterno (clienti, banche, fornitori).
Tutto ciò senza tralasciare una certa “sfamiliarizzazione” dei rapporti lavorativi che consenta di analizzarli alla luce della professionalità. Sono tutti fattori imprescindibili per una governance di qualità. Sono strumenti di continuità aziendale e di competitività. Il ricambio generazionale può essere critico ma non necessariamente traumatico. È da una situazione di disordine, di crisi che spesso nasce il cambiamento e, con esso, la possibilità di successo. Una buona pianificazione però è qualcosa di più che cercare di guardare avanti; è un approccio globale e progressivo che può aiutare i titolari dell'azienda familiare nella tutela dell'impresa, della famiglia e del patrimonio per consentire alla propria azienda di crescere generando profitto, individuare le linee di sviluppo, preparare i membri della famiglia che rileveranno la direzione dell'azienda, assicurarsi la collaborazione dei familiari che, pur non lavorando in impresa, ne condizionano significativamente il futuro. Elaborare una pianificazione strategica che tocchi i punti di cui sopra è un modo di pensare che fa perno sul futuro.
La si può attuare in tanti modi; l’importante, nonostante tutto, è iniziare! Se l'obiettivo è quello di costruire un puzzle che soddisfi tutti coloro che concorrono a realizzarlo, agevoleremo la riuscita del progetto se avremo con noi la fotografia di ciò che tutte le tessere - singolarmente prive di significato - potranno dare come risultato finale. Certo è che occorre essere consapevoli e motivati a lanciarsi in questa avventura, sebbene le tessere siano tante, diverse e apparentemente difficili da abbinare.
Il risultato, però, sarà un bellissimo quadro: una sorta di ritratto di famiglia che anche le future generazioni potranno ammirare e portare con sé. Walter Zocchi, Presidente
